Réinventer la gastronomie, c’est aussi réinventer notre manière de travailler

Une réflexion personnelle de Ludovic Vanackere, chef fondateur de l’Atelier de Bossimé

Depuis quinze ans, je construis Bossimé.

Au début de cette aventure, je pensais probablement que mon métier consistait avant tout à imaginer de belles assiettes, à rechercher les meilleurs produits et à créer une expérience forte pour nos clients.

Avec le temps, j’ai compris une chose essentielle : le véritable défi n’est pas seulement de construire un grand restaurant. C’est de bâtir une équipe capable de le faire vivre, de le faire évoluer et de porter collectivement son ambition.

Ces derniers mois, plusieurs actualités ont remis la question du management au centre des discussions dans notre secteur.

À Copenhague, le restaurant Noma s’apprête à rouvrir sous une nouvelle organisation, après le retrait de René Redzepi de la gestion quotidienne et la mise en place d’une direction plus collective. En France, la polémique concernant le chef Merouan Bounekraf a, elle aussi, provoqué de nombreuses réactions sur les réseaux sociaux, notamment autour de la communication avec les collaborateurs et de la place accordée à la santé mentale au travail.

Je ne souhaite ni juger ces situations ni donner des leçons à celles et ceux qui les vivent. Je ne dispose que d’informations extérieures et chaque entreprise possède son histoire, ses contraintes et sa propre réalité.

Mais ces événements nous obligent collectivement à nous interroger.

Quel modèle de restauration souhaitons-nous construire pour demain ?

Pouvons-nous encore parler d’une cuisine engagée si cet engagement s’arrête à la porte des cuisines ? Pouvons-nous défendre une agriculture durable, respecter les saisons, les producteurs et les ressources naturelles, sans accorder la même attention aux femmes et aux hommes qui rendent cette cuisine possible ?

Pour moi, la réponse est claire.

La gastronomie de demain ne devra pas uniquement être durable dans l’assiette. Elle devra également être durable humainement.

 

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Avant de présenter notre cuisine, nous présentons notre équipe

" À Bossimé, avant que le repas ne commence réellement, nous avons pris l’habitude de présenter les collaborateurs présents ce jour-là. Nous les nommons." 

Nous expliquons brièvement leur rôle et leur participation à l’expérience que nos clients s’apprêtent à vivre.

Ce geste ne dure que quelques secondes. Il pourrait paraître anodin. Pourtant, il traduit très concrètement notre vision de l’entreprise.

Un restaurant ne repose pas sur un seul nom.

Il ne repose pas uniquement sur son chef, même lorsque celui-ci en est le fondateur, le cuisinier ou le visage public.

Une expérience gastronomique existe grâce à une équipe complète : celles et ceux qui imaginent, cultivent, commandent, réceptionnent, préparent, cuisinent, dressent, servent, racontent, nettoient, organisent et anticipent.

Je refuse donc l’idée du chef star entouré de collaborateurs invisibles.

Bien sûr, mon rôle consiste à donner une direction, à définir une vision et à assumer les responsabilités liées à l’entreprise. Mais cette responsabilité ne doit jamais effacer le travail du collectif.

Présenter l’équipe, c’est une manière simple de dire à nos clients : le moment que vous allez vivre a été construit par toutes ces personnes.

C’est aussi une manière de rappeler à chaque collaborateur que sa contribution est vue, reconnue et importante.

Cinq exemple de principes qui structurent notre management

Notre modèle n’est pas parfait. Il évolue constamment, au rythme des personnes, des expériences et des difficultés que nous rencontrons.

Mais plusieurs principes structurent aujourd’hui notre manière de travailler à Bossimé.

Il n’existe pas de hiérarchie dans la valeur des tâches

Dans un restaurant, les fonctions sont différentes. Les niveaux de responsabilité le sont également.

Un cuisinier, un chef de rang, un plongeur, un responsable de salle ou un chef d’entreprise ne possèdent pas les mêmes compétences ni les mêmes missions. Cette diversité est nécessaire au bon fonctionnement de la maison.

En revanche, nous essayons de ne jamais créer de hiérarchie dans la valeur des tâches.

Ranger, nettoyer, préparer une salle, déplacer du matériel ou soutenir un collègue ne sont pas des missions secondaires. Ce sont des gestes indispensables à l’expérience finale.

Tout le monde est au service du même objectif : créer un moment juste, fluide et mémorable pour nos clients.

Cela signifie qu’à certains moments, une personne peut sortir temporairement de sa spécialité pour aider le collectif. Un responsable peut participer au rangement. Un membre de la cuisine peut apporter son soutien à une autre zone. Une personne expérimentée peut reprendre une tâche simple si celle-ci permet à l’ensemble du service d’avancer.

Cette organisation ne supprime pas les responsabilités. Elle supprime l’idée que certaines tâches seraient indignes de certaines fonctions.

Elle développe également une meilleure compréhension du travail des autres.

Lorsque nous avons nous-mêmes participé à une mission, nous mesurons davantage sa difficulté, son importance et le temps qu’elle demande. Cela réduit les incompréhensions et développe naturellement le respect entre les différents métiers.

Dans notre secteur, la salle et la cuisine sont encore parfois présentées comme deux mondes opposés. À Bossimé, nous essayons au contraire de construire une seule équipe, avec des expertises différentes, mais un objectif commun.

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Former, ce n’est pas simplement demander de reproduire

L’exigence fait partie de la restauration gastronomique. Mais on ne peut pas exiger la maîtrise d’une compétence que l’on n’a pas réellement pris le temps de transmettre.

La formation continue occupe donc une place centrale dans notre fonctionnement.

Nous travaillons avec une méthode simple, organisée en trois étapes.

Première étape : je montre et j’explique

La personne responsable réalise elle-même la tâche.

Elle explique les gestes, mais aussi leur logique : pourquoi travaillons-nous de cette manière ? Quel résultat recherchons-nous ? Quels sont les points d’attention ? Quelles erreurs faut-il éviter ?

Comprendre le sens d’une action permet de mieux l’intégrer.

Une consigne reproduite mécaniquement sera rapidement oubliée. Une compétence comprise pourra être adaptée et maîtrisée dans le temps.

Deuxième étape : nous faisons ensemble

Le collaborateur commence à réaliser la tâche, accompagné par son responsable, son référent ou son parrain.

Nous avançons ensemble. Nous corrigeons les gestes si nécessaire. Nous échangeons sur les difficultés rencontrées.

Cette étape est fondamentale, car elle permet d’apprendre sans placer immédiatement la personne dans une situation d’échec ou de pression.

L’erreur fait partie de l’apprentissage. Elle doit pouvoir être observée, comprise et corrigée dans un cadre sécurisant.

Troisième étape : le collaborateur agit en autonomie

La personne réalise ensuite la mission seule, tout en sachant qu’un accompagnement reste disponible.

Lorsque ces trois étapes ont été menées correctement, nous pouvons considérer que la compétence est acquise.

L’objectif n’est donc pas seulement qu’une tâche soit exécutée. Nous voulons que le collaborateur puisse la comprendre, la maîtriser et, un jour, la transmettre à son tour.

C’est ainsi qu’une équipe progresse réellement.

Une entreprise ne grandit pas lorsque quelques personnes deviennent indispensables. Elle grandit lorsque les compétences circulent et que chacun gagne progressivement en autonomie.

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Respecter les personnes, sans renoncer à un cadre clair

Chaque collaborateur arrive dans l’entreprise avec son histoire, son éducation, ses convictions, ses croyances, ses forces, ses fragilités et ses choix personnels.

Ce que nous demandons est simple : le respect doit être total et réciproque.

Chacun doit pouvoir être respecté pour ce qu’il est, tant que ses comportements respectent eux-mêmes les autres personnes et le cadre collectif.

Le respect ne signifie cependant pas que tout doit être accepté ou que nous devons éviter les conversations difficiles.

Dans une équipe, des incompréhensions apparaissent. Des comportements peuvent heurter. Une parole peut être mal interprétée. Une attitude peut créer une tension, parfois sans que la personne concernée en ait conscience.

Lorsque cela arrive, nous essayons d’ouvrir un espace de dialogue.

L’objectif n’est pas de juger une personne à partir d’un moment ou d’un comportement. Il s’agit de nommer les faits, d’expliquer les ressentis et de permettre à chacun de comprendre les conséquences de ses actions.

Nous cherchons à distinguer la personne de son comportement.

Une attitude peut devoir être corrigée sans que l’individu soit réduit à cette attitude. Une erreur peut être reconnue sans que celui qui l’a commise soit humilié.

Cette distinction me semble fondamentale.

Un management respectueux ne consiste pas à éviter les problèmes. Il consiste à les aborder avec franchise, mais sans violence inutile.

L’exigence et la bienveillance ne sont pas opposées.

La bienveillance sans cadre peut créer de la confusion. Le cadre sans respect peut créer de la peur. Notre responsabilité consiste à maintenir les deux.

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Construire l’entreprise avec celles et ceux qui la vivent

Je ne crois pas à une entreprise dans laquelle toutes les décisions descendent automatiquement du sommet.

Le dirigeant possède une responsabilité particulière. Il doit parfois décider, arbitrer et assumer des choix difficiles. Mais cela ne signifie pas qu’il détient seul toutes les bonnes réponses.

Les personnes qui vivent quotidiennement une organisation en perçoivent souvent les difficultés avant leur direction.

Elles connaissent les gestes inutiles, les déplacements mal pensés, les équipements peu pratiques, les informations qui circulent mal ou les règles qui ne correspondent plus à la réalité.

C’est pour cette raison que nous accordons une grande importance à la co-construction.

Chaque collaborateur doit pouvoir proposer une amélioration, questionner une procédure ou partager une difficulté.

Lorsqu’une nouvelle règle doit être mise en place, nous cherchons autant que possible à comprendre les besoins des personnes concernées. Nous testons, nous échangeons et nous ajustons.

Une règle construite collectivement est généralement mieux comprise et mieux appliquée qu’une règle simplement imposée.

Cela ne signifie pas que chaque discussion doit devenir un vote ni que toutes les décisions doivent satisfaire tout le monde. Une entreprise a besoin de clarté et de capacité d’action.

Mais chacun doit pouvoir comprendre pourquoi une décision existe et comment elle contribue au projet collectif.

Nous acceptons également qu’une règle puisse évoluer.

Ce qui était pertinent hier ne le sera pas nécessairement demain. L’équipe change, le restaurant évolue, les attentes des clients se transforment et de nouveaux outils apparaissent.

Revoir une règle n’est pas un signe de faiblesse. C’est parfois la preuve que l’organisation est suffisamment vivante pour apprendre.

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Résoudre un problème sans chercher immédiatement un coupable

Tout n’est évidemment pas rose dans une entreprise.

Il existe des tensions, des erreurs, des moments de fatigue, des incompréhensions et parfois de véritables conflits.

La question n’est pas de prétendre qu’ils n’existent pas. La question est de savoir comment nous allons les traverser.

Notre première étape consiste généralement à écouter le point de vue de chacun.

Face à une même situation, deux personnes peuvent vivre deux réalités très différentes. Elles observent les faits depuis leur fonction, leur expérience, leur niveau de fatigue ou leurs responsabilités.

Avant de discuter de la solution, nous essayons donc de comprendre les différents prismes.

Que s’est-il passé concrètement ? Comment chaque personne a-t-elle vécu la situation ? Quelles conséquences cela a-t-il produites ? Quelles difficultés n’étaient pas visibles pour les autres ?

Cette discussion permet souvent de découvrir qu’un problème apparemment simple est composé de plusieurs sous-problèmes.

Certains relèvent de l’organisation.

D’autres sont liés au matériel, à la disposition d’un espace ou à un manque de ressources.

D’autres encore concernent la compétence, l’anticipation ou la responsabilité individuelle.

À partir du moment où ces différents éléments sont séparés, nous pouvons travailler de manière beaucoup plus juste.

L’exemple d’un dessert qui arrivait toujours en retard

Nous avons vécu une situation très concrète à Bossimé.

Pendant plusieurs services, l’envoi d’un dessert prenait systématiquement du retard.

La personne référente en salle avait signalé le problème à plusieurs reprises. Mais faute d’une véritable discussion avec la cuisine, une tension s’est progressivement installée entre les deux équipes.

Du point de vue de la salle, le dessert n’arrivait pas au bon moment et désorganisait la fin du repas.

Du point de vue de la personne responsable du dessert, la demande semblait difficilement réalisable dans les conditions existantes.

Nous aurions pu nous arrêter à une conclusion rapide : la cuisine devait simplement aller plus vite.

Nous avons préféré prendre le temps de discuter.

En analysant la situation, nous avons découvert non pas un problème, mais plusieurs.

Trois difficultés relevaient directement de notre organisation.

Premièrement, le congélateur nécessaire à la préparation n’était pas placé suffisamment près de la zone de travail.

Deuxièmement, le dessert comportait trois glaces différentes, dont certaines devaient être travaillées ou turbinées presque à la minute. Sa conception créait donc naturellement une charge importante au moment du service.

Troisièmement, aucune personne n’était réellement disponible pour aider à l’envoi. Le collaborateur devait préparer, dresser et faire partir seul une quantité importante de desserts.

Notre système plaçait donc la personne dans une situation difficile.

Mais l’analyse a également mis en évidence deux points relevant de sa propre responsabilité.

Il existait une marge de progression dans l’organisation de la mise en place et dans la définition des priorités.

Certains éléments pouvaient également être anticipés ou préparés différemment afin de gagner du temps pendant le service.

La résolution a donc été partagée.

L’entreprise a revu l’organisation, le matériel et les moyens mis à disposition.

Le collaborateur a travaillé sur son anticipation, sa structuration et ses compétences.

La salle et la cuisine ont également amélioré leur communication.

En quelques services, le problème a été résolu. Sans humiliation. Sans désigner un responsable unique. Et surtout, dans une bien meilleure ambiance.

Cette situation m’a confirmé une conviction : derrière une tension, il existe rarement une seule cause.

Chercher un coupable est rapide. Comprendre le système demande davantage de temps, mais permet de résoudre durablement le problème.

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L’exigence ne doit jamais justifier la violence

La restauration est un métier exigeant.

Nous travaillons avec des horaires particuliers, des contraintes économiques fortes, des produits vivants, des clients qui attendent une expérience irréprochable et des services pendant lesquels chaque minute compte.

Cette réalité ne disparaîtra pas.

Mais la pression du métier ne peut pas tout excuser.

Elle ne peut pas justifier l’humiliation, la peur permanente ou la violence comme méthode de transmission.

Pendant longtemps, notre secteur a parfois valorisé une vision presque militaire de la brigade. Il fallait résister, se taire et reproduire les comportements de ceux qui nous avaient formés.

Je ne prétends pas être parfait ni avoir toujours trouvé le bon ton. Comme entrepreneur et comme chef, j’ai moi aussi appris, corrigé certaines attitudes et revu ma manière de communiquer.

Manager positivement ne signifie pas devenir moins exigeant.

Cela signifie créer les conditions pour que l’exigence soit comprise, partagée et atteignable.

Un collaborateur qui a peur peut exécuter rapidement une consigne. Mais une personne qui comprend, qui progresse et qui se sent responsable construira quelque chose de beaucoup plus solide.

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Je ne cherche pas seulement à construire un grand restaurant

À Bossimé, nous défendons une cuisine engagée.

Une cuisine proche de la terre, attentive aux saisons, aux ressources, aux producteurs, à la biodiversité et à la richesse de nos sols.

Mais cet engagement perdrait une partie de son sens si nous ne l’appliquions pas également à notre organisation humaine.

Nous ne pouvons pas défendre le vivant dans nos assiettes tout en oubliant celles et ceux qui les préparent.

Je ne possède pas de recette parfaite du management.

Je construis une voie, avec mon équipe. Nous testons, nous apprenons, nous nous trompons parfois et nous recommençons.

Mais je reste convaincu d’une chose : la cuisine de demain ne sera pas uniquement jugée sur la beauté de ses assiettes.

Elle le sera également sur sa capacité à transmettre, à respecter, à inclure, à faire progresser et à donner envie aux nouvelles générations de rejoindre notre métier.

Je ne cherche donc pas seulement à faire de Bossimé un grand restaurant.

Je veux construire une entreprise dont les collaborateurs puissent être aussi fiers que les clients qui viennent y manger.

Ludovic Vanackere
Chef fondateur de l’Atelier de Bossimé